Decidir entre operar directamente un servicio de alimentación o contratar un proveedor especializado no debería reducirse a comparar el precio de una ración. Detrás de cada desayuno, almuerzo o cena existe una operación que involucra personal, abastecimiento, inventarios, producción, inocuidad, mantenimiento, desperdicios, cumplimiento y capacidad de respuesta. 

Cuando una empresa decide administrar directamente su alimentación, también decide asumir toda esa estructura. Esto puede funcionar cuando cuenta con el conocimiento, el personal y los procesos necesarios. Sin embargo, a medida que aumenta el número de servicios, los horarios, las sedes o la complejidad de la operación, también aumenta la carga que deben asumir áreas como Compras, Recursos Humanos, Operaciones, SST/HSEQ y Administración. 

Uno de los principales errores al comparar una operación propia con un servicio tercerizado es calcular únicamente cuánto cuestan los ingredientes.  El costo real también incluye el personal necesario para producir y servir los alimentos, prestaciones, reemplazos por ausencias o incapacidades, dotaciones, capacitación, servicios públicos, mantenimiento de equipos, manejo de inventarios, desperdicios y tiempo administrativo. 

Algunos de estos costos son fáciles de identificar. Otros están distribuidos entre diferentes áreas de la organización y terminan siendo prácticamente invisibles al calcular el valor de cada servicio. 

Por eso, la comparación correcta no debería ser entre el costo de los ingredientes y el precio ofrecido por un proveedor. Debería hacerse entre el costo total de mantener la operación funcionando internamente y el costo total de delegarla a un operador especializado. 

¿Cuándo empieza a tener sentido tercerizar? 

Una de las señales más claras aparece cuando administrar la alimentación comienza a consumir recursos que la empresa necesita en su actividad principal. 

Si diferentes áreas deben resolver permanentemente novedades de personal, abastecimiento, inventarios, producción, mantenimiento o quejas de los usuarios, el costo del servicio ya no está solamente en la cocina. También está en las horas que la organización dedica a administrar una actividad que podría estar en manos de un especialista. 

La situación se hace aún más evidente cuando la operación crece. Atender 1.000 personas no consiste simplemente en comprar cinco veces más alimentos que para atender 200. El crecimiento exige mayor capacidad de almacenamiento, producción, abastecimiento, personal, equipos, control y planeación. 

También aparece un factor importante: la continuidad. Una operación institucional debe funcionar incluso cuando falta personal, un proveedor incumple, un equipo presenta una falla o la demanda cambia inesperadamente. En una operación propia, la organización debe tener la estructura para responder directamente. En un esquema tercerizado, esa capacidad de respuesta forma parte de lo que debe exigirse y evaluarse en el operador. 

Operación propia vs. outsourcing: ¿qué cambia realmente? 

La principal diferencia está en quién asume la complejidad cotidiana. En una operación propia, la empresa tiene un alto nivel de control directo, pero también asume la gestión del personal, las compras, los inventarios, la producción, los desperdicios y las contingencias. 

Con un operador especializado, buena parte de esa ejecución puede trasladarse al proveedor según el alcance contratado. Esto no significa que la empresa pierda el control. Significa que cambia la forma de ejercerlo. En lugar de administrar cada actividad, la organización puede controlar el servicio mediante indicadores de cumplimiento, calidad, gramajes, desperdicio, satisfacción, tiempos de atención, inocuidad y niveles de servicio. 

En otras palabras, la empresa pasa de gestionar la cocina a gestionar resultados. 

Entonces, ¿tercerizar siempre es mejor? 

No necesariamente. Una operación propia puede ser eficiente cuando la organización tiene suficiente escala, procesos maduros, personal especializado y capacidad para controlar con precisión sus costos. También puede ser conveniente cuando la alimentación tiene un carácter particularmente estratégico dentro de la actividad de la empresa. 

El outsourcing empieza a resultar atractivo cuando la complejidad de administrar el servicio supera el valor de mantenerlo internamente.   Por eso, antes de tomar una decisión, hay una pregunta más importante que “¿cuánto cuesta cada almuerzo?”: ¿Cuánto le cuesta realmente a nuestra empresa garantizar todos los días este servicio con el nivel de calidad, continuidad y control que necesitamos? Responderla exige incluir costos directos, costos ocultos, riesgos y recursos administrativos. 

¿Cómo saber qué modelo le conviene a su empresa? 

La decisión debería analizar cuatro variables principales: costo total, capacidad operativa, nivel de riesgo y recursos internos necesarios para administrar el servicio. Si la operación propia resulta competitiva después de incorporar todos estos factores, mantenerla internamente puede tener sentido. Si, por el contrario, la empresa está destinando cada vez más recursos a resolver una operación que no pertenece a su actividad principal, puede ser el momento de evaluar la tercerización. 

En SARUPETROL, con más de 20 años de experiencia en alimentación institucionalnos han permitido entender que cada operación tiene necesidades diferentes. El número de servicios, los horarios, la infraestructura disponible, la ubicación y las características de la población atendida cambian por completo la forma en que debe estructurarse un servicio. 

¿Está evaluando si mantener su operación propia o tercerizarla?  Antes de comparar únicamente precios por ración, comparemos el costo y la complejidad real de ambos modelos. Esa diferencia puede cambiar por completo la decisión. 

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